Fortsätt till huvudinnehåll

Meningsmaximerarna ställer samhällets operativsystem på ända. Vad bra!

Samhällen har operativsystem. Lagar, sedvänjor och ekonomiska överenskommelser som vi möter varje dag ligger ovanpå ett lager av instruktioner, regler och föreställningar om hur världen fungerar. Och mycket av vårt samhälleliga operativsystem består av en uppsättning antaganden om mänskligt beteende - att vi behöver piskor och morötter för att prestera.

Detta förlegade sätt att se på vad som motiverar oss människor har visat sig vara oförenligt med många sidor av modern affärsverksamhet. Vårt nuvarande samhälleliga operativsystem har blivit allt mindre kompatibelt med - och ibland hamnat i direkt motsatsförhållande till - hur vi organiserar det vi gör, hur vi betraktar det vi gör och hur vi gör det.

I en algoritmisk uppgift följer man en samling fastslagna instruktioner längs den enda vägen till den rätta lösningen. En heuristisk uppgift innebär motsatsen. Eftersom det inte finns en algoritm måste man experimentera med olika möjligheter och skapa en ny lösning.

Precis som oxar och gaffeltruckar ersatte enkelt fysiskt arbete har datorer tagit över enkelt intellektuellt arbete. Detta betyder att om din kusin, som är revisor, huvudsakligen gör rutinarbete så kommer han inte bara att ha konkurrens från revisorer i Manila med en månadslön på 3000 kr utan också från ett skatteberäkningsprogram för 150 kr. Slutsats: enkelt rutinarbete kan utlokaliseras eller automatiseras, arbete som bygger på kreativitet, inlevelse eller saknar rutiner går generellt inte att göra så med.

Yttre belöningar och bestraffningar - både piskor och morötter - kan fungera utmärkt för algoritmiska uppgifter. Men kan vara förödande för heuristiska. Forskaren Edward Deci upptäckte för 40 år sedan att när pengar används som yttre belöning för någons insats, förlorar deltagarna sitt inre intresse för denna insats. Belöningar kan ge ett uppsving på kort sikt - precis som en koffeinchock kan få oss att orka ett par timmar till. Men effekten avtar - och ännu värre, kan minska en persons långsiktiga motivation att fortsätta med projektet. Att lösa nya problem, att vara kreativ - är djupt beroende av en egen inre drivkraft. Inre motivation främjar kreativitet. Deci påpekade att människor har en inneboende tendens att söka sig till nyheter och utmaningar, att utvidga och utöva sin förmåga att utforska och lära. Men denna inre motivation behöver rätt miljö för att överleva. Den som vill förbättra och utveckla inre motivation hos barn, anställda och studenter bör inte koncentrera sig på yttre kontrollsystem som monetära belöningar.

Problemet är att de flesta branscher inte har nåtts av denna nya förståelse av vad som motiverar oss. Allt för många organisationer, inte bara företag, utan även myndigheter och ideella organisationer envisas fortfarande med prestationsbaserade system och program som belönar kortsiktiga insatser trots det växande berget av bevis på att sådana åtgärder ofta fungerar dåligt och gör skada.

Givetvis är utgångspunkten för all diskussion om motivation på arbetsplatsen: man måste tjäna ihop till sitt uppehälle. Månadslön, avtalad ersättning, några förmåner - "grundläggande belöningar". Om någons grundläggande belöningar inte är tillräckliga eller skäliga kommer fokus att vara på orättvisan i situationen och en oro för ekonomiska omständigheter. Men när vi väl har kommit över den tröskeln kan morötter och piskor åstadkomma precis motsatsen till vad som avsågs.

Ett arbete består av något som måste göras, medan lek består av något som man inte måste göra. Monetära belöningar kan omvandla en intressant uppgift till en tung plåga. De kan förvandla lek till arbete. Och genom att minska den inre motivationen kan de få prestationer, kreativitet och till och med rakryggat etiskt beteende att falla som dominobrickor. Bonusar kopplade till företagets kvartalsmässiga resultat har som vi sett genererat kortsiktiga och riskbenägna beteenden där man går oegentliga genvägar som skadar bolaget (Enron, HQ Bank m.fl.).
Folk använder belöningar och förväntar sig att förbättra personens motivation och beteende, men orsakar istället oavsiktliga och dolda kostnader genom att underminera personens inre motivation för handlingen. En inre och yttre motivation kan inte existera samtidigt.

Inre motiverade människor åstadkommer oftast mer än sina belöningsjagande motsatser. Men det gäller inte alltid på kort sikt. Ett intensivt fokuserande på yttre belöningar kan absolut ge snabba resultat. Problemet är att det är svårt att vidmakthålla. Och det bidrar inte alls till vår strävan att bli skickligare och uppnå mästerskap - vilket i långa loppet är källan till bra resultat. Bevisen pekar tydligt på att de mest framgångsrika personerna ofta inte strävar efter det som vanligen betraktas som framgång. De arbetar sig hårt och idogt genom alla svårigheter tack vare en inre önskan att kontrollera sitt eget liv, lära mer om världen och åstadkomma något bestående.
Beteende som bygger på yttre belöningar blir dyrare och dyrare (om du gör si så får du så - bonus). Beteende som bygger på egen inre motivation kan enkelt återskapas och åstadkommer mycket liten skada. Det är motivationsvärldens motsvarighet till grön energi: billig, säker och förnybar.

Inre motiverat beteende får sin näring från tre källor: självstyrning, mästerskap och mening. Det syftar till att göra oss bättre på något som har betydelse. Forskning bekräftar att det här är ett väsentligt mänskligt beteende - och att det nu, i en snabb föränderlig ekonomi också är viktigt för yrkesmässiga, personliga och organisatoriska framgångar av alla slag.

Varken generation Y, millennieungarna eller den ekologiska generationen rankar pengar som den viktigaste ersättningen. De väljer hellre en rad ickemonetära faktorer - från bra arbetskamrater till möjligheter att ge något tillbaka till samhället. Och om de inte hittar ett bra belöningspaket i en befintlig organisation så startar de något eget. Som TOMs Shoes. TOMs passar inte riktigt i det vanliga företagsmönstret. Det saluför trendiga tygskor. Men varje gång TOMs säljer ett par skor till dig, mig eller din granne så ger företaget ett par skor till ett barn i ett u-land.

Är TOMs en välgörenhetsorganisation som finansierar sin verksamhet via skoförsäljning? Eller är det ett företag som offrar sin vinst för att göra någonting gott? Enligt företaget självt är det " ett vinstdrivande företag med givande som kärnverksamhet".

I April 2008 tillät delstaten Vermont en ny sorts företag som kallades "Low Profit Limited Liability Corporation", förkortat L3C. L3C-företag verkar som ett vinstdrivande företag som genererar en blygsam vinst, men vars viktigaste mål är att erbjuda sociala värden. Ett L3C-företag i North Carolina köper in övergivna möbelfabriker i delstaten, moderniserar dem med grön teknik och hyr tillbaka dem till de pressade möbeltillverkarna mot låg ersättning. Affärerna ska förhoppningsvis gå med vinst, men det egentliga syftet är att hjälpa till att ge nytt liv åt en ekonomiskt utsatt region.

Välgörenhetsorganisationer och andra som inte har vinst som huvudsyfte stöper nu om de traditionella affärsmålen. Uppkomsten av dessa "meningsmaximerare" är en av anledningarna till att vi behöver ett nytt operativsystem. Målen för dessa företag är inte att jaga vinst medan de följer etik och lagar. Deras målsättning är att sträva mot ett syfte - och att låta vinsten vara en hjälp på vägen snarare än ett mål i sig. Vinstmaximeringens princip har ersatts av den sociala nyttans princip.

Företagsledare behöver finna sätt att genomsyra den vardagliga affärsverksamheten med djupare, för själen omskakande ideal, som heder, sanning, kärlek, rättvisa och skönhet. Om du förmänskligar det som folk säger kan du mycket väl förmänskliga det de gör.

Vetenskapen visar att hemligheten bakom högklassiga prestationer är vår djupt rotade strävan att styra våra egna liv, att förbättra och fördjupa våra förmågor och att leva ett meningsfullt liv. Att få samhälle och näringsliv att komma i takt med dessa sanningar kommer inte att bli lätt. Att avlära gamla föreställningar är svårt, att bryta inrotade vanor är ännu svårare.

Vetenskapen bekräftar också det vi innerst inne redan vet. Vi är skapade att vara aktiva och engagerade. Och vi vet att de mest givande erfarenheterna i våra liv inte uppstår ur ett högljutt krav på bekräftelse från andra utan när vi lyssnar till vår egen röst - och gör något som har betydelse, gör det bra och gör det för att tjäna ett syfte som är större än oss själva.

Många av de stora frågorna vi står inför både nationellt och globalt som, hur ska vi finansiera välfärden?, hur ska vi lösa miljöproblemen? går bara att lösa med gränsöverskridande insatser som förmår att se till helhetens bästa. Med gränsöverskridande menar jag branschmässigt, näringsliv och samhälle, nationellt och globalt.

De flesta affärsmässiga och politiska system karaktäriseras av en övervikt av makt (kraften som driver det egna självförverkligandet) på bekostnad av kärlek/medmänsklighet. Resultatet är fragmentering. Alla driver sina egna frågor utan hänsyn till helheten och med antagandet att vi existerar i, terra nullius, ett tomt land - som engelsmännen när de anlände till Australien och intog ett land som enligt deras mening var tomt och ledigt att ta över för egen del. Men så var inte fallet. Australien var redan befolkat. Och konsekvenserna blev oerhörda, i negativ bemärkelse för urbefolkningen.

Vi behöver öka antalet medmänskliga handlingar, få insikt i vårt ömsesidiga beroende av varandra och inse att våra handlingar påverkar andra människor, andra länder, andra miljöer, världen är inte tom. Ekologer, bönder, bankdirektörer, företagsledare, miljötekniker, politiker, personer med insikter och kunskap om människans natur, omvärldsanalytiker/strateger och utbildningsledare har på olika sätt värdefull kunskap och olika perspektiv som vi måste lära oss att ta tillvara för att vi ska kunna lösa de problem vi står inför.

Vi måste se helheten med alla dess olika perspektiv och de olika gruppernas drivkrafter och särintressen och i dialog komma fram till hur vi ska göra för allas bästa. Klimat frågan är ett exempel där många företag nu med farhåga ser hur deras fria makt att släppa ut föroreningar kommer att inskränkas alltmer. På samma sätt upplever bankerna att deras handlingsfrihet begränsas i efterdyningarna av finanskrisen och agerar motsträvigt. Det de missar är en möjlighet att hitta ett gemensamt helhetsperspektiv som i det långa perspektivet skulle vara hållbart för dem alla.

Det är inte längre hållbart eller önskvärt att vidmakthålla dessa vattentäta skott mellan näringsliv och samhällelig verksamhet. Människor med motivation och inre drivkraft att förbättra och göra världen bättre gynnar både företagsverksamhet och samhällelig verksamhet. En del företag har börjat inse detta genom att exempelvis belöna sina anställda i form av volontärresor istället för bonuspengar. För gott utfört arbete som har gynnat företaget ger företaget tillbaka i form av meningsfullhet där anställda tillbringar tid med att exempelvis arbeta som lärare i ett utvecklingsland eller hjälper till med andra former av utvecklingsinsatser.

Ur samhällets synvinkel borde sådana sociala/samhälleliga insatser initierade av näringslivet också generera uppmuntran och stödjas. Helt klart är att de yngre generationerna av medarbetare och anställda kräver andra saker av de organisationer de väljer att arbeta hos. Det är kunskap som samhällsledare och företagsledare gör vist i att ta hänsyn till för där finns möjligheter till att lösa många av de gemensamma problem vi står inför både välfärdsmässigt som miljömässigt. Systemmässigt ska det vara möjligt och önskvärt att göra rätt saker, både som människa och organisation med helheten i fokus.

För att lyckosam hållbar samhällelig förändring och utveckling ska vara möjlig behöver vi använda oss av både kärlek (drivkraften som ser till helheten, det gemensamma) och makt (den egna förmågan till genomförande). Om vi väljer det ena eller andra, kommer vi att fastna i status quo. Vill vi skapa en ny och bättre verklighet - hemma, på arbetet, i våra samhällen, i världen - behöver vi lära oss att integrera vår kärlek och vår makt/genomförandeförmåga. Det handlar om att välja både och, inte antingen eller. Både välgörenhet och vinst. Både samhälle och näringsliv. Både miljö och ekonomiskt resultat. Både människa och teknik.

Kommentarer

Populära inlägg i den här bloggen

Vad är poängen (syftet) med det ekonomiska paradigmet? Hur hindrar det oss att uppnå hållbarhetsmålen och leva ett gott liv? Hur ändrar vi på det?

Det ledande marknadsliberala ekonomiska tänkandet verkar alltmer vara otillräckligt för att lösa de globala förändringar vi står inför. Precis som det moderna marknadsliberala samhällets tillkomst krävde en dramatisk förändring av hur vi tidigare tänkt för en transformering till ett kommersiellt samhälle baserat på idén om pengar, ränta, ekonomisk tillväxt och relativt oreglerade marknader, kräver de nya förhållandena under vår epok Anthropocene nya formuleringar och mänskligt beteende. Vi kommer att behöva ändra vårt tankesätt. Det finns inte bara en möjlig världsbild.  Vi måste reflektera över hur djupt inpräntad och inbäddad den kapitalistiska logiken är i hur vi organiserar våra samhällen och institutioner. Vi behöver bättre förstå relationen mellan det moderna kapitalistiska samhället och den globala ekologiska krisen.
Varför ge sig på det ekonomiska paradigmet eller världsbilden? Jo, därför att det skapade praxis, normer, lagar, regler, affärs- och marknadsstrukturer, teknologie…

Ledare som i panik och vilsenhet tar beslut utifrån sina rädslor leder oss inte framåt och ur krisen.

Alltför många företag och organisationer återgår till ett ledarskap som drivs av rädsla, istället för att skapa värdebaserade gemenskaper och sammanhållning i företaget med utrymme för reflektion för att lära sig av sina handlingar. Ledare idag är rädda för att de inte ska kunna lösa de problem de står inför. De gamla modellerna för ordergivning och kontroll – budget, strategisk planering, prognoser, belöningar och bonusar, utvärderingar – är inte effektiva i en föränderlig och flyktig omvärld. Ingenting fungerar som det borde.

Enligt, Laurence Gonzales, författare till boken Deep Survival: Who Lives, Who Dies, and Why: True Stories of Miraculous Endurance and Sudden Death, så går människor som är vilsna i vildmarken igenom förutsägbara stadier. Först så förnekar de att de är vilse: de fortsätter att göra det de alltid har gjort fast ännu mer ihärdigt. Sedan när de börjar inse att de är vilse söker de frenetiskt efter minsta bevis som kan indikera att de inte är vilse. Nästa fas inneb…

En bättre och hållbar värld? Hur gör vi? Är vi medvetna om hur vi formar världen?

Vi behöver bara se på tv-nyheterna för att inse galenskaperna i vår värld och den minskar inte. Människans agerande innebär våld mot andra livsformer på vår planet - förstörelsen av syreproducerande skogar och av växter och djur, vanvård av djur i jordbrukets djurfabriker samt förgiftning av floder, hav och luft. Med enskildas egocentriska vinstintresse som drivkraft och okunnighet om det faktum att människan är en del av helheten, framhärdar människor med beteenden som, om de får fortgå okontrollerat, bara kan resultera i mänsklighetens undergång. Om mänsklighetens historia vore en klinisk psykologisk fallbeskrivning av en enda människa skulle diagnosen inte kunna bli något annat än kroniska paranoida vanföreställningar samt en sjuklig benägenhet att begå mord, extrema våldshandlingar och grymheter mot förmodade fiender. Kriminell galenskap, med några få klara stunder. Rädsla, girighet och maktbegär är de psykologiska drivkrafterna bakom inte bara krig och våld mellan nationer, stam…