Den finansiella kris vi har sett och fortfarande ser effekter av har skakat allmänhetens förtroende för det finansiella systemet i grunden och har förändrat bankmarknaden dramatiskt i många länder. Aktieägare förväntar sig nu att bankerna förändrar sin uppgift radikalt och övergår till långsiktigt värdeskapande och finansiell stabilitet. Hittills så har reglering för finansiell stabilitet legat hos statliga myndigheter, men nu behöver banker och finansinstitut i allt högre grad också adressera dessa målsättningar internt.
Den korrigering vi nu ser av den globala finansiella obalansen var orsakad av en utdragen period av ekonomisk tillväxt som eldades på med hjälp av billiga krediter vilket resulterade i inflation av tillgångars värde. Även om en sådan här korrigering var tvungen att uppstå vid någon tidpunkt, så förvärrades den genom ett kortsiktigt fokus på avkastning i en bransch vars själva natur är långsiktig (försäkring, bolån och företagslån). Allt komplexare produkter, brist på transparens och krav på att leverera positiva kvartalsrapporter ledde banker till att ta aldrig tidigare skådade risker. Dessutom låg inte alltid prestationsbaserade belöningssystem i linje med långsiktigt värdeskapande.
Historiskt sett så har banker kunnat lita till interbankfinansiering för att boosta sin marknadsandel för egen utlåning. Med den begränsade tillgången på interbankfinansiering, kommer banker att bli tvungna att lita till alternativa källor för finansiering, som kan komma att kosta mer. Generellt sett så kommer banker att behöva finansiera en större proportion av sina tillgångar via den egna inlåningsbasen. Detta kommer för vissa banker att innebära att de behöver se över sina affärsmodeller, utlåningspolicies, och hur de agerar för att öka inlåningen i banken.
Det kommer att bli kritiskt att göra sig av med högrisktillgångar så att banken kan fortsätta att låna ut på ett ansvarsfullt sätt för att trygga den finansiella stabiliteten i samhället och ekonomin. Banker behöver se över sina portfölj-strategier och ta modiga beslut kring vilka tillgångar som måste avyttras trots att de är lönsamma, men för att de inte ligger i linje med aktieägarnas långsiktiga perspektiv. Investerare, myndigheter och kunder vill vara försäkrade om att banken är livsduglig och solvent.
Traditionellt sett så har prestationsinriktade ledningssystem uppmanat till risktagande eftersom de varit baserade på kortsiktiga resultat. Nu måste de prestationsinriktade ledningssystemen ligga i linje med de nya prioriteringarna. Incitament måste uppmana till större fokus på långsiktighet och utan moraliska fallgropar.
Många företag, gäller inte bara banker och finansinstitut, har varit besatta av kortsiktiga resultat för att uppnå långsiktig lönsamhet. Men historiska data och research visar att det inte är rätt väg och tillväxt är inte alltid heller bra.
Edward D. Hess, Professor of Business Administration och författare till bl a boken Smart Growth menar att begrepp som 1) Väx eller dö! inte är baserat på vetenskap eller företags verklighet; 2) jämn och oavbruten tillväxt över medel under fem år är undantaget inte regeln; 3) tillväxt skapar risker som behöver hanteras eftersom det kan stressa kulturen, upplevt värde på kunderbjudandet, kvalitetskontroller och anställda; 4) tillväxt är mycket mer än en strategi. Tillväxt är en mental inställning; en experimentell inlärningsprocess; och tillväxt kräver ett internt system som möjliggör tillväxt. Hanterar inte ett företag, dess ledning och medarbetare inlärnings- och tillväxtprocessen riskerar man att förstöra värden i företaget.
Sättet på vilket individer tänker, både individuellt och i grupp, påverkar de beslut som de tar, på sätt som är långt ifrån uppenbara och sällan förstådda. Dessutom kräver olika nivåer av ledarskap olika typer av förmågor för att hantera sin roll och klara av sitt uppdrag. För att bygga och säkerställa kontinuitet i ledarskapet behöver företag utveckla ett ramverk för utveckling och successionsplanering där man förklarar hur framgång ser ut på varje ledarskapsnivå, beskriver hur man förbättrar färdigheter hos nybörjare ända till högsta ledning, säkerställer konsekvens genom hela organisationen och förklarar hur man kan förbereda sig inför befordran.
Banker och finansinstitut behöver snabbt ställa om till nya krav som ställs från aktieägare, myndigheter och kunder. Är ledarna redo och förberedda? Är ledningsgrupper optimalt sammansatta med deltagare från olika bakgrunder och med olika styrkor och perspektiv för att främja innovation och kreativitet? Gör ledningen rätt saker? Vem vågar ifrågasätta rådande grupptänk?
Vi står i dag inför möjligheten att skapa någonting långsiktigt mycket bra, men vi kan inte fortsätta som vanligt och göra som vi alltid gjort. Nya mer långsiktigt hållbara strategier som generera värde med mening är vägen framåt.
Den korrigering vi nu ser av den globala finansiella obalansen var orsakad av en utdragen period av ekonomisk tillväxt som eldades på med hjälp av billiga krediter vilket resulterade i inflation av tillgångars värde. Även om en sådan här korrigering var tvungen att uppstå vid någon tidpunkt, så förvärrades den genom ett kortsiktigt fokus på avkastning i en bransch vars själva natur är långsiktig (försäkring, bolån och företagslån). Allt komplexare produkter, brist på transparens och krav på att leverera positiva kvartalsrapporter ledde banker till att ta aldrig tidigare skådade risker. Dessutom låg inte alltid prestationsbaserade belöningssystem i linje med långsiktigt värdeskapande.
Historiskt sett så har banker kunnat lita till interbankfinansiering för att boosta sin marknadsandel för egen utlåning. Med den begränsade tillgången på interbankfinansiering, kommer banker att bli tvungna att lita till alternativa källor för finansiering, som kan komma att kosta mer. Generellt sett så kommer banker att behöva finansiera en större proportion av sina tillgångar via den egna inlåningsbasen. Detta kommer för vissa banker att innebära att de behöver se över sina affärsmodeller, utlåningspolicies, och hur de agerar för att öka inlåningen i banken.
Det kommer att bli kritiskt att göra sig av med högrisktillgångar så att banken kan fortsätta att låna ut på ett ansvarsfullt sätt för att trygga den finansiella stabiliteten i samhället och ekonomin. Banker behöver se över sina portfölj-strategier och ta modiga beslut kring vilka tillgångar som måste avyttras trots att de är lönsamma, men för att de inte ligger i linje med aktieägarnas långsiktiga perspektiv. Investerare, myndigheter och kunder vill vara försäkrade om att banken är livsduglig och solvent.
Traditionellt sett så har prestationsinriktade ledningssystem uppmanat till risktagande eftersom de varit baserade på kortsiktiga resultat. Nu måste de prestationsinriktade ledningssystemen ligga i linje med de nya prioriteringarna. Incitament måste uppmana till större fokus på långsiktighet och utan moraliska fallgropar.
Många företag, gäller inte bara banker och finansinstitut, har varit besatta av kortsiktiga resultat för att uppnå långsiktig lönsamhet. Men historiska data och research visar att det inte är rätt väg och tillväxt är inte alltid heller bra.
Edward D. Hess, Professor of Business Administration och författare till bl a boken Smart Growth menar att begrepp som 1) Väx eller dö! inte är baserat på vetenskap eller företags verklighet; 2) jämn och oavbruten tillväxt över medel under fem år är undantaget inte regeln; 3) tillväxt skapar risker som behöver hanteras eftersom det kan stressa kulturen, upplevt värde på kunderbjudandet, kvalitetskontroller och anställda; 4) tillväxt är mycket mer än en strategi. Tillväxt är en mental inställning; en experimentell inlärningsprocess; och tillväxt kräver ett internt system som möjliggör tillväxt. Hanterar inte ett företag, dess ledning och medarbetare inlärnings- och tillväxtprocessen riskerar man att förstöra värden i företaget.
Sättet på vilket individer tänker, både individuellt och i grupp, påverkar de beslut som de tar, på sätt som är långt ifrån uppenbara och sällan förstådda. Dessutom kräver olika nivåer av ledarskap olika typer av förmågor för att hantera sin roll och klara av sitt uppdrag. För att bygga och säkerställa kontinuitet i ledarskapet behöver företag utveckla ett ramverk för utveckling och successionsplanering där man förklarar hur framgång ser ut på varje ledarskapsnivå, beskriver hur man förbättrar färdigheter hos nybörjare ända till högsta ledning, säkerställer konsekvens genom hela organisationen och förklarar hur man kan förbereda sig inför befordran.
Banker och finansinstitut behöver snabbt ställa om till nya krav som ställs från aktieägare, myndigheter och kunder. Är ledarna redo och förberedda? Är ledningsgrupper optimalt sammansatta med deltagare från olika bakgrunder och med olika styrkor och perspektiv för att främja innovation och kreativitet? Gör ledningen rätt saker? Vem vågar ifrågasätta rådande grupptänk?
Vi står i dag inför möjligheten att skapa någonting långsiktigt mycket bra, men vi kan inte fortsätta som vanligt och göra som vi alltid gjort. Nya mer långsiktigt hållbara strategier som generera värde med mening är vägen framåt.
Kommentarer
Skicka en kommentar